Odważne decyzje albo stagnacja. Trzy scenariusze dla sektora usług w Polsce

W ciągu ostatnich lat sektor GBS (Global Business Services) przeszedł drogę od operacyjnego wsparcia do roli strategicznego gracza. W Polsce działa dziś ponad 2100 centrów usług, które zatrudniają blisko 490 tys. osób. W 2024 roku wyeksportowano z nich usługi o łącznej wartości 42 miliardów dolarów – co stanowi około 25% całego eksportu usług komercyjnych z Polski.

To ogromny postęp, biorąc pod uwagę, że sektor jeszcze niedawno był postrzegany głównie jako tanie centrum procesów. Dziś jego produktywność jest o 20% wyższa niż średnia krajowa, a funkcje wiedzochłonne (np. analityka danych, IT, planowanie strategiczne) stanowią już ponad 58% działalności.

Tomasz Brodzicki, Chief Economist w ABSL Poland, podczas ABSL Summit w Krakowie mówił, że sektor nie jest już w fazie wzrostu – to dojrzała, odporna i globalnie istotna gałąź gospodarki.

Do tego dochodzi ogromna różnorodność: centra usług działają w ponad 80 miastach, a pracujący w nich specjaliści pochodzą z ponad 50 krajów. Coraz więcej z nich obejmuje stanowiska globalne, nie tylko lokalne czy regionalne.

Eksperci są zgodni: dziś to nie technologia, lecz talent jest kluczowym czynnikiem decydującym o przewadze firm. A konkretnie – zdolność organizacji do budowania przywództwa, które promuje rozwój, eksperymentowanie i odwagę w podejmowaniu decyzji. Tylko taka kultura pracy pozwala przekształcić kompetencje pracowników w realną wartość dla firmy.

Talent to fundament każdej organizacji. I myślę, że to silnik wzrostu dla każdej firmy – o ile towarzyszy mu dojrzałe przywództwo – powiedziała Lidia Niculai, General Manager Zonne 2 Romania and Poland w BAT, podczas ABSL.

W swoich wypowiedziach podkreślała, że innowacje nie rodzą się w środowiskach, gdzie brakuje zgody na popełnianie błędów. Jej zdaniem liderzy muszą nie tylko zarządzać, ale aktywnie towarzyszyć zespołom w rozwoju – wyznaczać kierunek, inspirować i dawać przykład, m.in. w zakresie wykorzystania nowych technologii, takich jak AI. Deklaracje nie wystarczą – liczy się praktyka.

Z raportu ABSL wynika, że sektor stopniowo dojrzewa: aż 64% pracowników to osoby powyżej 35. roku życia, a poziom kompetencji stale rośnie. Ale jak zauważano podczas debaty, bez systemowego podejścia do rozwoju liderów i upowszechniania wiedzy technologicznej ta transformacja się nie uda. Zwłaszcza że – jak pokazują dane – zaledwie 8% firm w Polsce przeszkoliło co najmniej 75% zespołu w obszarze AI. To zdecydowanie za mało, by zbudować skalowalne kompetencje przyszłości.

Raport ABSL 2025 pokazuje jasno: 75% centrów wdrożyło już narzędzia automatyzacji (IPA, RPA), ale średni poziom automatyzacji nadal wynosi tylko 22,4%. Główne bariery? Brak szkoleń, trudności z integracją technologii i... niechęć do zmiany.

Nie chodzi o to, by dać ludziom narzędzia. Chodzi o to, by im je dać, pomóc ich używać i pomóc im mierzyć, jak efektywnie z nich korzystają –podkreślił Michał Targiel, partner w PwC, podczas debaty Annual Report Debate.

Na znaczeniu zyskuje generative AI, które umożliwia nie tylko optymalizację procesów, ale wręcz ich przeprojektowanie. Eksperci zwracają uwagę, że centra usług muszą dziś przejść od działania transakcyjnego do podejmowania decyzji strategicznych, co wymaga nowej logiki organizacyjnej – i głębokiego przeszkolenia zespołów.

Nie chodzi już o to, czy AI zastąpi ludzi – ale o to, jak zespoły będą współpracować z technologią i jaką wartość z niej wyciągną.

Największą zmianą, która już się dzieje, jest przesunięcie roli GBS z „centrum kosztowego” do „twórcy wartości”. To nie hasło marketingowe – aż 77% firm zadeklarowało, że prowadzi zaawansowane programy transformacyjne.

GBS to jest biznes. To operacyjny element działania firmy, bez którego ludzie z biznesu nie byliby w stanie dowozić – mówił Karol Wojtczak, Global Transaction Monitoring Operations Head w ING Hubs Poland, podczas panelu ABSL. – Tworzy wartość i wnosi ją do stołu – to część przewagi konkurencyjnej firmy – mówił.

Transformacja oznacza dziś także specjalizację branżową (tzw. verticalizacja) i projektowanie usług pod konkretne potrzeby biznesowe. A także rozproszone modele operacyjne (hybrydowe, outcome-based), które umożliwiają elastyczność i szybsze reagowanie na zmiany.

Jak powiedziała Lidia Niculai:

„Upskilling powinien być obowiązkowy i zaplanowany dla każdego – a my wciąż nie poświęcamy temu wystarczająco dużo uwagi.”

Eksperci przestrzegają: sektor ma ogromny potencjał, ale równie duże ryzyko stagnacji – jeśli zabraknie inwestycji w ludzi, technologię i skalowanie innowacji.

Choć dane z raportu ABSL 2025 pokazują silną pozycję sektora usług biznesowych w Polsce, przyszłość nie jest przesądzona. Tempo i kierunek transformacji zależą od decyzji podejmowanych tu i teraz – zarówno w firmach, jak i instytucjach publicznych. Z raportu i wypowiedzi ekspertów wyłaniają się trzy realne kierunki, w których może podążyć sektor w najbliższych latach

Scenariusz optymistyczny zakłada, że centra usług (GBS) stają się lokalnymi centrami innowacji – nie tylko wspierają operacje, ale aktywnie kształtują nowe modele biznesowe, procesy i produkty. Polska umacnia wtedy swoją pozycję jako regionalny lider eksportu usług opartych na wiedzy. Warunkiem jest szybka profesjonalizacja liderów, inwestycje w kompetencje cyfrowe i odważne wdrożenia technologii, takich jak generatywna AI czy analityka predykcyjna.

Scenariusz ryzyka to stagnacja wynikająca z braku systemowego podejścia do rozwoju ludzi i organizacji. Bez inwestycji w kompetencje, liderów i nowy model przywództwa, sektor nie wykorzysta swojego potencjału. Centra usług pozostaną wówczas zapleczem operacyjnym – pomocnym, ale niewystarczająco wpływowym, by współtworzyć strategię organizacji czy gospodarki.

Scenariusz transformacyjny – najbardziej ambitny i kompleksowy – zakłada, że sektor GBS przestaje być wyspą, a staje się kluczowym ogniwem ekosystemu gospodarki przyszłości. Wspiera transformację innych sektorów: przemysłu, zdrowia, energetyki czy usług publicznych. W tym modelu GBS-y działają jako „platformy wartości” – łącząc dane, technologię i ludzi w zintegrowane rozwiązania dla całych branż. To wymaga otwartości na partnerstwa, skalowalnych modeli współpracy i nowej definicji przywództwa.