Czasy się zmieniły. Dobra księgowa to za mało, liczy się coś więcej

To nie jest to księgowość. Nie jest to też kontrola. Nie jest to tylko analiza finansowa. To kompleksowe podejście do zarządzania firmą, które łączy dane finansowe i dane operacyjne w sposób umożliwiający podejmowanie trafnych decyzji.

– Kontroling kojarzy się audytem, sprawdzaniem itd. To mylne skojarzenie. Oczywiście zawiera takie elementy, ale w ten sposób nadaje mu się błędną etykietę. Określenie pochodzi od "control" czyli „kierować, zarządzać”. Oznacza wspieranie i zarządzanie przedsiębiorstwem – mówi Paweł Musiał Członek Zarządu firmy Controlling Systems.

W myśl definicji kontroling (controlling) obejmuje takie procesy jak: planowanie, budżetowanie, analizy zarządcze, kalkulacje kosztów po to, by wyliczyć rentowność, marże, pokrycia.

Kontroling można rozpatrywać z dwóch perspektyw:

• Wąska perspektywa operacyjna – obejmuje konkretne procesy i działania: planowanie, budżetowanie, kalkulacje kosztów, analizy rentowności, marże pokrycia, tworzenie raportów zarządczych. Są to typowe zadania realizowane przez zespoły kontrolingu.
• Szeroka perspektywa strategiczna – to wsparcie w osiąganiu celów biznesowych poprzez dostarczanie danych menadżerom. Obejmuje to nie tylko liczby, ale również ich interpretację w kontekście całej organizacji. Celem jest umożliwienie podejmowania bardziej trafnych, przewidywalnych i bezpiecznych decyzji.

– To cała masa różnych analiz, które w szerszym znaczeniu mają wspierać realizację celów biznesowych. Plany, budżety, analizy zarządcze są przygotowywane tak by pomagać menedżerom zarządzać ich obszarem. Porównuję to do spojrzenia na przedsiębiorstwo z lotu ptaka. W ten sposób kontroling dostarcza liczby i interpretacje dotyczące całego przedsiębiorstwa i pomaga podejmować decyzje, także finansowe – dodaje Paweł Musiał.

To właśnie ta druga perspektywa stanowi o prawdziwej wartości kontrolingu – jako narzędzia wspierającego rozwój i stabilność firmy.

Jednym z najczęstszych mitów jest utożsamianie kontrolingu z niepotrzebnym mnożeniem formalności.

– Kontroling oddziela intuicję od faktów. Weźmy przykład zasady Pareto – 20% działań generuje 80% efektów. Właściciele często wiedzą, którzy klienci przynoszą największe przychody. Ale bez kontrolingu nie wiedzą, którzy klienci przynoszą realny zysk. Często okazuje się, że klient „numer jeden” w fakturach – po uwzględnieniu wszystkich kosztów – generuje straty – tłumaczy Paweł Musiał.

Kontroling pozwala więc odkrywać nierentownych klientów, projekty i działania. Dzięki niemu firma może zrezygnować z nierentownych kontraktów lub je renegocjować. Pozwala też skupić się na pozyskiwaniu klientów z wyższą marżą, poprawić strukturę cenową i zwiększyć zyski mimo stagnacji przychodów.

To nie biurokracja – to konkretna wiedza, która może zdecydować o przetrwaniu firmy w trudnych czasach.

Otoczenie biznesowe stało się niestabilne. Pandemia, wojna, rosnące ceny surowców, presja inflacyjna – to wszystko powoduje, że prowadzenie firmy staje się znacznie trudniejsze.

– To zjawisko nasiliło się w czasie pandemii. Później wojna, kryzys, coraz trudniejsze toczenie rynkowe. To wszystko powoduje, że w każdej firmie drastycznie rosną koszty. A zatem maleje bufor bezpieczeństwa, marże już są coraz niższe, w niektórych działaniach nawet ujemne. Zaczynają się pojawiać straty. Częste są takie sytuacje, że w firma nawet rosną przychody. Kłopot w tym, że nie rosną zyski. Wręcz maleją. To jeden z obszarów, które może wykryć kontroling – uważa Paweł Musiał.

W takich warunkach reagowanie "na oko" przestaje działać. Firmy nie mogą już sobie pozwolić na straty wynikające z braku precyzyjnej wiedzy. Marże topnieją, a koszty stałe – takie jak wynagrodzenia, energia, logistyka – nieustannie rosną.

– Każda firma ma „zjadaczy” zysku, tylko niewiele z nich o tym wie. Problemy się potęgują kiedy pozyskujemy nowych klientów – nierentownych, a starych nie potrafimy dobrze policzyć. Jeżeli firma chce zwiększyć zyski, musi wyeliminować klientów nierentownych lub należycie nimi zarządzać - dodaje.

Kontroling pozwala na:

• Szybką diagnozę kosztów i rentowności.
• Przygotowanie realistycznych budżetów.
• Oszacowanie wpływu zmian (np. cen energii) na wyniki firmy.
• Reagowanie w czasie rzeczywistym, a nie po fakcie.

Musiał podkreśla, że kontroling to działanie wyprzedzające, które pomaga firmom przygotować się na nadchodzące kryzysy i turbulencje rynkowe, zamiast reagować na nie z opóźnieniem.

Wielu właścicieli firm uważa, że wystarczy im dobra księgowa. Problem w tym, że księgowość odpowiada za rozliczanie przeszłości, a nie za planowanie przyszłości.

– "Księgowość dba o to, żeby urząd skarbowy nie miał się do czego przyczepić”, ale nie podpowie, na którym kliencie firma traci, ani kiedy zabraknie płynności.

– Mieliśmy niedawno do czynienia z firmą, której jeden z klientów przynosił największe przychody, a jednocześnie był największym „zjadaczem zysku”. Liczby nie kłamią. Kiedy pokazaliśmy wyliczenia właścicielom – otworzyli oczy ze zdziwienia. Menedżerowie zazwyczaj potrafią dobrze policzyć tzw. marżę pierwszą. Zapominają jednak o kosztach pośrednich, w działach wspierających określone projekty. Nie rozliczają tych kosztów „per projekt”. per projekt. Może się okazać, że ta marża pierwsza jest dodatnia, ale pożerają ją koszty, nazwijmy to, poboczne, czyli obsługa całej firmy czy sieci – wyjaśnia Paweł Musiał.

Kontroling: „patrzy do przodu”, planuje wpływy i koszty, identyfikuje ryzyka płynnościowe.

– Tylko kontroling pozwala przewidzieć, że przesunięcie odbioru etapu projektu np. z czerwca na lipiec może oznaczać brak środków na wypłaty lub ZUS, bo faktura zostanie wystawiona i opłacona później. Tego nie pokaże żadna księga rachunkowa – dodaje Paweł Musiał.

Firmy nie wiedzą, jak powinno się liczyć koszty.

– Często się je zaniża albo zaokrągla nie biorąc pod uwagę wszystkich elementów – uważa Paweł Musiał.

– Nawet jeśli menedżer czy kontroler finansowy ma pewne opinie „w głowie”, brak mu potwierdzenia w faktach. Kiedy wyliczenia księgowości wykazują straty, wszyscy się dziwią: skąd straty, przecież jesteśmy tak bardzo zajęci”. Kontroling jest potrzebny w firmie każdej wielkości, w każdej branży. Czy jest to jedna osoba czy zespół kontrolingu, to zależy od wielkości, też być może od całego kontekstu biznesowego, w jakim firma działa. Niemniej potrzebują go nawet mikrofirmy – dodaje.

Choć kontroling wywodzi się z korporacyjnej praktyki, zalecany jest firmom każdej wielkości. Małe i średnie przedsiębiorstwa również potrzebują analiz rentowności, budżetów czy prognoz cashflow. Skala narzędzi i zespołu kontrolingowego dostosowuje się do potrzeb:

• mikrofirmy mogą korzystać z prostych arkuszy kalkulacyjnych i narzędzi analitycznych,
• średnie firmy mogą zatrudnić kontrolera finansowego lub korzystać z outsourcingu,
• duże firmy budują zespoły i wdrażają zaawansowane systemy CPM/EPM.

W każdym przypadku najważniejsze jest myślenie kontrolingowe – czyli decyzje oparte na liczbach, nie intuicji.

Współczesny kontroling korzysta z nowoczesnych narzędzi informatycznych, które integrują dane z różnych źródeł: księgowości, sprzedaży, magazynu, kadr, CRM. Systemy typu CPM (Corporate Performance Management) czy EPM (Enterprise Performance Management):

• automatycznie zbierają dane z wielu systemów,
• wykonują kalkulacje (np. marży pokrycia, kosztów pośrednich),
• prezentują je w formie czytelnych, wizualnych raportów (dashboardów).

Dzięki temu menadżerowie otrzymują aktualne informacje „na dzień dobry”, a nie po tygodniach analiz. W sytuacjach dynamicznych – jak przetargi, renegocjacje, nagłe zmiany kosztów – to może być różnica między sukcesem a porażką.

Żyjemy w czasach niepewności. Zmienność rynku, presja kosztowa, szybkie tempo zmian – to wszystko sprawia, że firmy nie mogą już działać intuicyjnie. Potrzebują narzędzi, które pozwolą im przewidywać, planować, mierzyć efektywność i podejmować decyzje w oparciu o dane.

Kontroling pozwala działać proaktywnie, chroni przed błędami i stratami, zwiększa rentowność i bezpieczeństwo.

To nie tylko domena korporacji. To konieczność dla każdej firmy, która chce przetrwać i rozwijać się w XXI wieku.

– Czasy są coraz mniej przewidywalne. Dlatego musimy robić te plany, budżety i coraz częściej je rewidować, a nie raz na rok. Chodzi o przewidywanie i wyliczanie zmian. Po pandemii ceny na niektóre produkty poszły mocno w górę. Ale jak powiedział mi kiedyś pewien dyrektor finansowy, okno ze zwiększeniem cen już się zamknęło – podsumowuje Paweł Musiał.